这是一个内卷的时代，谁也逃不掉。
白酒行业也是如此。以“强挤压”为特征的存量竞争叠加三年“口罩”以及当前经济环境下的“B端+C端双重谨慎消费”。
过去是“向市场要销量”，现在是“向市场抢销量”。“要”说明市场还有需求，“抢”意味着蛋糕已经不够分了——全价位覆盖、全渠道封锁、抢人才、抢经销商、抢终端、抢消费者、抢回款……
更值得关注的是，一是，中国白酒的渠道创新几乎已经走到了尽头；二是，中国白酒同质化营销不是现象，而是现状。
你会的别人都会。
那么大家拼什么？
执行力——谁的执行力更高效，谁就能分到更大的蛋糕。没有执行力，一切都是空谈。很多问题，不是战略的问题、不是战术的问题，就是执行力的问题。
那么如何打造高效执行力？
执行力是一项系统工程，不能单独立项或割裂。包括制度、目标、组织、业务流程、敬业度、激励、领导力、团队危机意识等方方面面。
一、五项管理
（一）制度管理
1、公司基本法
向《华为基本法》学习。将公司价值观、企业文化、指导方针等，上升到制度和法律的高度，组织员工学习，融入员工血液。
工作中可以犯错，但不能违法——公司基本法。其他相关制度不能违背公司法的精神。拥护公司基本法、践行公司基本法，就像为实现共产主义那样奋斗。
2、日常管理手册
日常管理制度有效建设的重要原则是——认同第一，执行第二。制定制度的时候一定要员工参与，在发布制度的时候，还要让员工提出合理化建议。同时不能违背公司基本法的精神。
3、奖惩制度
坚持制度是为强者服务的原则，奖励奋斗中的强者，惩罚无作为者。职位高的不代表强者，不断奋斗、创造业绩的才是强者。
4、管制度的制度——品牌分管理制度
一是，建立“品牌分制度”。公司里面自上而下所有成员都要建立起一个账户，——品牌分账户；品牌分用来评价员工对公司的价值和贡献，比如分为：业绩贡献和文化贡献。
业绩贡献——完成业绩的贡献。
文化贡献——核心是遵守制度、敬畏制度。其他的比如员工的道德水平、综合素质等，都属于文化贡献范围。
二是，敬畏制度的品牌分。
比如，员工从来不违反公司基本法、日常管理、奖惩制度等，可以确认其对公司制度建设是有贡献的，就可以给予固定文化分10分。
我们明确这10分对员工的未来加薪、发展等非常重要，一旦被扣分，员工就要付出巨大的成本。
三是，建立三级警告制度。
员工累计的小错，达到一定次数就会触犯三级警告。让员工知道自己现在已经累积到多少分，就不能再扣分了，再扣分就会触犯三级警告，就会严重被惩罚。
四是，使用预扣分制度。
第1次、第2次违反制度实行预扣分，第3次就把员工第1次、第2次、第3次一起算，进行“数罪并罚”。这样员工第3次违反公司的制度，就会有很高的代价，极大的提高了违反制度的成本。
五是，要追究上级的责任。
例如，上级每月也有敬畏制度的品牌分，如，下属违纪超过10分，领导一并扣分处罚。
六是，品牌分管理制度的标准要同《员工奖惩手册》有效结合。
七是，制度必须要加强学习，好好学习才能天天向上。
（二）目标管理
1、公司目标
如战略目标（最终想成为什么样的企业、实现什么样的价值）、三年目标（白酒周期演变时间正在愈来愈短）、年度目标、年度工作重点、实现目标的动作、相应的资源匹配等。
2、员工目标
如职业发展规划（三个阶段）、职位晋升目标（第一年、第二年、第三年）、收入增长目标（第一年、第二年、第三年）、年度学习和技能提升目标、实现目标的动作等。
3、业务目标
一是，年度营销规划。
二是，销售目标分解。
三是，过程目标分解——动作量化、时间量化、效果量化。
四是，业务对标管理——结果与目标进行对比、结果和薪酬直接挂钩、部门目标与个人目标进行对比。
五是，执行效果评估——评估目标与结果之间的差距，评估形成差距的原因，评估团队与个人目标实施的效率。
例如，每月一次业绩评估会:通过量化的业绩评估, 实现达成目标的过程与目标的高度一致;每年一次经营规划会:通过已实现结果,规划第二年的目标让执行力拥有持续的动力。
（三）组织管理
一是，《岗位职责说明书》。说明书不是说明文，而是与日常工作强关联，就像高考的《考试大纲》，明确应知、应会、应掌握、应了解、应实践应用等。
二是，《绩效考核手册》。
三是，《技能提升手册》。
（四）流程管理——把制度和管理建立在流程上
1、上级CBC工作模式
CBC工作模式是在“内部营销”理念指导下提出的管理者重点服务于下属的一种工作模式。核心是管理者把下属看成自己的服务对象，强调过程的跟踪指导和纠偏。
换一种说法就是上级从管理者到领导者的角色转变——民贵君轻、水能载舟亦能覆舟、为人民服务。
一是，上级安排工作的SMART原则——S-具体的、M-可量化的、A-可达成的、R-与别人的工作及团队目标有关联、T-什么时间点提交工作结果。
二是，承诺。
下属提出的书面和口头的请求、请示，必须迅速作出回复，不能即时回复的必须给出一个准确的答复时间。
为了承诺制的有效实现，需要下级掌握沟通的“三提”原则：提前、提高和提交。
提前沟通，尽可能留有时间的提前量，减轻上司即时承诺的压力；
重要内容和重点事项须提高沟通的频次，不同沟通手段交替使用，如当面、电话、微信等；
特别重要的纸质文件必须请上司签收（签收时间须注明年月日和时分），例如常见的签呈表汇报模式。
三是，清单。
以月、周、日为单位，依据时间管理四象限的工具做分析，确定工作的先后次序，制定工作清单。
工作清单不能只是上级的指令收入清单，而忽略下属要求。工作清单是为岗位工作内容而建，而非为区分上下级关系而设。
四是，闹钟。
工作五要素——项目或工作内容、要求或标准、进度或完成时间、责任人、成本（包括用人、用钱、用时）
闹钟便是为“进度或完成时间”而设。闹钟方式列举：助理提示、手机备忘、定时查阅工作清单、闹铃提醒、办公桌面等。
2、下级日常汇报模式
一是，仔细聆听任务（5W2H）——时间（When）、地点（Where）、执行者（Who）、为什么（Why）、需要做什么工作（What）、怎样做（How）、多少工作量（How many）。
二是，与领导探讨任务的可行性，告诉领导初步解决方案。
三是，拟定详细的工作计划和实施步骤。
四是，工作进行中，关键进度及时向领导汇报。
五是，工作完成之后及时向领导汇报，并做相关总结。
六是，克服两种错误——领导说什么就是什么，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己责任；自恃高明，对领导工作思路不研究、不落实、甚至另搞一套，阳奉阴违。
3、业务开展标准流程
比如《招商标准手册》、《区域市场运作标准手册》、《终端业务员标准执行手册》、《品鉴会执行手册》、《回厂游执行手册》等。
（五）时间管理
1、任务清单原则——比如每日工作清单，事项是什么、预计花费时间。
2、重要紧急原则——按重要紧急、紧急不重要、重要不紧急、不紧急不重要的顺序安排优先级。
3、二八原则——20%时间花在同业绩关系不大的事项，80%时间必须花在直接产生业绩事项上。
按照以上任务清单原则、重要紧急原则、二八原则，以业绩为导向，明确工作事项的开展次序和时间分配。
二、三项落实
（一）落实员工满意度、敬业度
管理需要测评，测评为了管理；盖洛普Q12是员工满意度、敬业度的数据采集，通过数据分析发现管理体系中的不足，进而完善管理体系；不是员工议论领导、举报领导、发泄不满。
1、Q12满意度、敬业度测评表：
2、解读测评数据。
3、对话和制定改进计划。
（二）落实员工激励
1、物质激励
一是，薪资水平激励——比如高于行业平均水平20%，同时能升能降；
二是，奖金激励——阶段性取得突出贡献的员工，在其他员工面前，现场给予一定额度现金奖励；
三是，避免激励依赖症——针对阶段性奖金奖励，需要在面积、频次、额度三个维度进行适当把控，避免有奖金就干活，没奖金就懈怠的激励依赖症现象的产生。
2、荣誉激励——为了对激励依赖症的调和，避免激励过度，所以荣誉激励十分必要。
一是，正面激励（以荣誉证书为例）。
给员工发奖金一定要连同荣誉证书一起发放；
一定要当着其他员工的面现场现金发放，并拍摄照片上传至公司微信群，公司高管再给予文字表扬；
同时荣誉证书还要发2份，一份寄给员工，一份寄给员工家人；
最后要在公司设立荣誉墙，记录员工的荣誉。
二是，负面激励（以红旗、黑旗为例）
每个季度的前5名奖励红旗，发象征性的奖金；
对于排名落后的5名奖励黑旗，员工和领导一起上台领黑旗，发表感言，在领黑旗的时候还要象征性的罚款，比如罚1块钱；
当员工和领导领回来黑旗的时候，这个黑旗就挂在办公室里，所有员工看到黑旗的时候，都在想我们下次应该打个翻身仗。部门负责人在开会的时候会想，我们一定要把这面黑旗变成红旗。
3、情感激励——核心是以爱为入口
一是，固定的情感维护：如领导和员工一起参加固定的集体休闲活动，这是创造一种非工作环境下的领导和下属的深度情感沟通。当然员工不能只把这些当做应得的福利，要有感恩之心。
二是，随机的情感维护：没有固定形式，关键是找准员工的情感需求，一班采取语言+小礼品的形式。如当你的下属最近很忙，加班加点完成工作，这个时候要善于用情感激励，鼓励他并买一个礼品表示感谢，这都是打动人心的事情，这就是情感激励。
4、淘汰激励
升降激励为主，能上能下，淘汰激励并非就是要解雇员工。比如“五星十档晋升机制”，结合《晋升机制说明书》。
（三）落实领导力
1、领导力的三个阶段——个人能力强不代表领导力强
第一阶段——刚开始打拼，只有2、3个下属时，不要时刻把自己塑造成领导的样子。这时厚仅仅是个“大业务员”，必须和下属一起奋斗。这个阶段，要亲力亲为，并且做事情要带头表率，为下属塑造一个好的榜样。
第二阶段——当已经有8个或以上下属时，就不需要亲自做业务了。否则就没有时间去管理下属，并且很容易和下属发生利益冲突。这个阶段，需要坐下来，冷静地思考一些问题。比如应该如何招聘员工？怎样去培训和辅导员工？最近哪些销售人员表现良好，为什么表现好？谁的表现差，差在哪里？怎样调动员工积极性？怎样与员工沟通？团队里有哪些矛盾？应该进入“管人理事”阶段，观察每一个销售人员的工作状态，思考团队的未来趋势，逐步推进团队发展。
第三阶段——这个阶段，已经成为公司的中高层负责人了，需要做好以下两点：
一是，要学会用企业文化和团队文化来感染、统领整个团队；
二是，学会授权，激活下属中处于第二阶段的员工。当一个人处于最底层时，成功靠自己的提升；当一个人处于中、高层时，成功靠下属的提升。
2、对下属的四项基本职责
一是，选拔下属——重在选才干，走精兵之路；
二是，提出要求——重在界定正确的结果，辅之以正确的步骤；
三是，激励下属——重在发挥优势，调动下属积极性；
四是，培养下属——重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是一味往上爬。
3、五项自身要求
一是，敢于承担责任，做下属表率；
二是，找准自身定位：要清晰的知道自己所带领的团队要完成什么事业、要肩负什么使命，并且要对团队目标进行阶段性分解。
更重要的是一定要知道自己在团队里扮演的是什么角色，自己的优势是什么？团队的劣势是什么？只有把团队劣势和自己优势进行完美的结合，才能更快的实现目标。一定要知道团队需要的是什么样的领导。三是，合理安排工作；
四是，不要让制度成为一纸空文；
五是，要创新管理：不要照搬他人经验，拿来主义是要不得的；
不要老是看以前怎么样，老经验固然可贵，但许多时候已经不适合于现代管理，特别是00后新生代员工；
把管理中注入活力，为企业和个人创造最大化效益。
三、一项保持——时刻保持危机意识
1、鲶鱼效应
一是，运用“鲶鱼效应”必须有以下前提。
团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加、骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。
二是，鲶鱼的选择。
公司内部挖掘培养：比如建立公平有效的良性竞争机制（五星十档，能升能降）、通过绩效管理，建立压力机制（品牌分管理）等；积极引进外部人才。
2、末位淘汰
最后，执行力的打造，并不是为了打造而打造，那叫忘记初心。而是要结合企业自身经营状况和现状，紧扣管理的六大指标——业绩第一、团队文化、团队纪律、内部成员满意度、员工成长打造、制度建设有效。